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事例干货|冲压行业事例分享——快速换模

文章出处:daxin989 人气:发表时间:2020-06-06 13:24

事例干货|冲压行业事例分享——快速换模
 
01
 
今天给咱们分享的是冲压企业事例分享之——快速换模。
 
 
 
快速换模一是能够直接降低换模时刻,进步设备利用率;二是能够经过缩短换模时刻添加换模次数而改变大批量出产方式,削减库存。
?
 
 
对于快速换模的具体知识今后择机再给咱们分享,这儿不做赘述。
 
 
 
 
 
下面我将从四个方面给咱们分享:
 
 
 
一、企业基本信息及行业特色;
 
二、项目方针达成状况;
 
三、项目推进进程及要点;
 
四、客户评价。
 
 
 
 
 
首要咱们来了解一下企业的基本信息。
 
 
 
该企业归于冲压设备为主的、汽车配件制造企业,出产的产品底盘功用件、焊接件为主,主要客户有沃尔沃、吉祥、长城、福特、广汽、日产、春风小康、比亚迪等车企。
 
 
 
出产主要有裁切、冲压成型、焊接安装及检查包装工序流程。
 
 
 
02
 
 
 
该企业主要特色是什么呢?
 
 
 
除了前面产线规划、自工序结束两个事例所介绍的具有几大问题外,还存在以下几个问题:
 
 
 
1、客户多、产品类型丰富,换模时刻长,不能快速切换。为了适应客户交货需求,只能大批量出产库存来确保;
 
 
 
2、设备、模具类型规范多样,无法快速匹配方案出产,形成设备、模具糟蹋。
 
本次给咱们主要介绍一下冲压模具快速换模改进事例。
 
 
 
 
 
 
 
本次改进项目方针达成状况如下:
 
 
 
换模时刻从改进前的50分钟缩短至改进后的18分钟,低减62%,超过了方针低减30%一倍。
 
 
 
这儿面特别阐明一下换模时刻的界说,它是上一个机型最终一个合格品下线作业中止后开端计时,直至下一个机型产品第一个合格品制造出来停止的时刻周期,这儿应该包含模具切换时刻及调整时刻,
 
 
 
许多企业说自己的换模时刻很快,了解后才知道说的更多的仅仅上下模具时刻,而没有把调整时刻算进去的,这样是不对的,由于调整时刻相同是影响了产出。
 
 
 
接下来要点给咱们介绍一下项目推进的进程及各个进程中的一些要点。二手冲床回收
 
 
 
 
 
03
 
 
 
首要介绍一下总体流程方法:
 
 
 
略微总结了一下,SMED项目推进相同遵循PDCA循环原则来推进整个项目,一共11个小进程,相同也是由丰田经典的问题处理法八进程演化而来的。
 
 
 
下面开端介绍具体一下各进程。
 
 
 
 
 
对于P阶段的第1-3进程,跟前面两个事例没有啥太大区别,都是需求选定工程、树立推进机制及拟定方案的,所以这儿不做具体介绍。
 
 
 
 
 
接下来需对现状切换作业进行剖析。
 
 
 
这个进程要活用换模作业流程图,先把换模的真实进程录下来,然后依照操作流程一步一步记录在表上;
 
 
 
别的记录进程不能笼统描述作业,需求细分至要素作业(作业、要素作业&动素作业区别参看之前的事例阐明),这样才利于后续相关内外换模流程剖析改进。
 
 
 
 
 
 
 
04
 
 
 
下面我开端设定方针。
 
 
 
快速换模项目的方针便是缩短换模时刻。设定方针时,假如有标杆参照,则能够参照标杆来拟定,假如没有参照,能够根据自身现状水平及改进才干分步拟定。
 
 
 
如左下图那样分阶段施行,现状数小时至几十分钟的能够先拟定减半的方针,然后到个位数分钟、再到瞬时换模;当然也能够结合自己出产任务来确定自己的必达方针。
 
 
 
本项目根据客户实践状况动身,拟定了换模时刻缩短30%,即从现状50分钟缩短至35分钟的方针。
 
 
 
 
 
 
 
P阶段完结后,进入D阶段, 首要是区本分、外作业。
 
 
 
作业内容假如不需求停机就能够完结的是外部作业,反之需求停机才干进行的作业谓之内部作业。
 
 
 
比方换模前的预备作业(包含预备东西、模具、物料等),换模后的模具、东西归位及其他过后作业为外部作业;上下模具、紧固模具、调整模具等归于内部作业。
 
 
 
然后将现状的每一步要素作业进行评论辨认,用“区别”、“转化”、“优化”三种改进方向进行区别,“区别”便是现状内部作业实践能够外部作业的部分,
 
 
 
“转化”是现状需求进行一些改造、改进办法后才干转化为外部作业的部分,而“优化”是不能转化或许不必要转化的、只能优化缩短时刻的内、外作业部分。
 
 
 
 
 
 
 
05
 
 
 
接下来进入到内部转外部作业阶段。
 
 
 
把标记为“区别”的作业部分直接转化为外部作业,这一步仅仅调整作业顺序而不需求改进的状况下进行的,行将现状内部作业辨认为外部的作业改到设备未中止时来完结。
 
 
 
也便是说区别后总的作业周期时刻不变,但换模周期时刻缩短,直接提升了设备利用率。
 
 
 
 
 
而标记为“转化”、“优化”的内换作业部分,需求经过反省提出方案改进,使该部分作业时刻缩短或许转化到外部作业。
 
 
 
比方模具定位、紧固作业,把螺丝的方法改为液压夹模器;上、卸模作业由天车改成双盒方式换模台车;手动调整参数作业改成自动导入规范参数;油、电、气、水管改为快速接头连接的方法;
 
 
 
注塑换料换色、暖流道升温问题能够经过优化排产及提早预热来处理等等,经过各种各样的改进方法,使得换模周期时刻缩短,一起也缩短了全体流程周期时刻,然后进步设备利用率。 
 
 
 
 
 
内部换模时刻“区别”、“转化”、“优化”部分已经改进完毕,进入到外部作业“优化”阶段,行将标记为“优化”的外部作业部分,经过反省提出改进方案,
 
 
 
经过改进缩短外部作业时刻,比方寻觅东西、模具、物料花费比较长的时刻,经过对东西、模具进行5S目视化办理改进缩短寻觅时刻;
 
 
 
拟定《换模作业物品预备清单》,经过点检来确保不会遗漏物品而半途寻觅的问题发作等等。
 
 
 
这一步仅仅缩短全体流程周期时刻,并不会缩短原有的换模周期时刻,所以这一步仅仅进步了外部作业效率,可是对于设备利用率的贡献不大。
 
 
 
 
 
D阶段改进完结后,需求对改进成果进行承认。
 
 
 
06
 
 
 
经过推移图的方式,每施行一步改进后监测换模时刻,进行推移可视化;对照方针线,承认是否达标,如未达标则需求持续进行7-9进程直至方针达成;别的换模时刻必须以现场录像承认是真实牢靠的。
 
 
 
 
 
最终进入办理保持及规范固化的A阶段。
 
 
 
主要有以下几个作业:
 
 
 
一是换模作业流程、快速换模换模预备物品承认表等;
 
二是实时目视办理板,包含模具状况、东西状况、换模进展状况等;
 
三是相关人员培训,把快速换模作业移交给现场办理团队,让他们在日常作业中切切实实执行快速换模流程。
 
 
 
 
 
 
 
以上便是某冲压企业快速换模项目推进进程的分享,最终跟咱们分享一下客户成员的评价吧。
 
 
 
首要咱们听听总经理的评价:
 
 
 
一直想做到小批量出产,可是受制于换模时刻比较长,所以出产牺牲库存来适应客户的需求,尽管改进后离汽车行业标杆丰田的个位数换模还有一些距离,可是对比曾经已经是几个数量级的进步了,便是要这样的成果。
 
 
 
车间主管是这么说的:
 
 
 
做到快速换模后,能够更柔性地适应客户多种类、小批量需求,其实之前一直把换模时刻长作为树立库存的理由是不对的,经过改进发现,现在库存少了,对应客户却更轻松了,值得推广到各车间。
 
 
 
而设备主管则这么说:
 
 
 
曾经对模具的规划没有任何外形尺寸要求,经过这次项目改进,对模具尺寸、对应机型等进行了清晰的规范规定,换模时刻缩短的一起,调整设备行程的时刻消除了,大大节约了时刻,并且由于调整少了,理论上设备寿数也会更长。
 
 
 
最终咱们看看员工代表的讲话:
 
 
 
换模对咱们来说确实是个麻烦事,时刻长不说,有些作业还很费膂力,比方说拧螺丝等,有些作业提早没有预备好,被催着出产忙中出错而被批判的状况常常发作,经过改进,用夹模器替代螺丝,一会儿轻松了许多,当然还有许多其他改进,总归现在高兴的作业很好。
 

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